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成功在于搞多元化经营
作者:张曙红 信息来源:经济日报 点击数:1464 更新时间:2010/1/18 11:10:33

 

    海尔,是在改革开放中发育成长的中国名优企业,是在国际竞争中日益壮大的中国工业企业的一个典型。
    研究海尔的成功之路,探索海尔扩张的奥秘,不仅有助于企业经营者学习管理的诀窍、借鉴扩张的谋略、掌握防范风险的技巧,还有助于我们从宏观上把握名优企业在结构调整中担任的角色,认识依托名优企业进行资产重组和优化资源配置的重要性,从而探索一条有中国特色的发展“跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”的成功道路。
    在党的十五大召开之后的今天,认识海尔,研究海尔,不仅仅是企业经营者应该做的事。 
    

               抢时间与争空间
    本报关于海尔兼并扩张的系列报道是媒介第一次对海尔这方面情况的全面披露。因为在此之前,海尔在这方面的宣传是低调的。有记者称之为:“悄悄的进庄,打枪的不要。”
    与此相反,海尔在各大媒体隆而重之推出他们精心策划的宣传主题:海尔,中国造。
    为什么着力塑造这样一个形象?张瑞敏的解释是:“海尔,中国造”就是要在世界上打响中国的名牌。中国人必须有中国自己的世界名牌。因为那是一个国家实力的象征,是一个民族素质的外化,也是能否自立于世界强国的标志。我们就是要通过海尔这个品牌让世人认识到中国产品可以有能力在世界上参与竞争,有能力走入世界名牌的行列。
    企业经营一般被分为三个发展阶段:产品经营、资产经营、品牌经营。海尔人认识到当今的市场已经进入到“品牌竞争时代”,从国际竞争的意义看待品牌经营,这就是海尔的高明之处。
    从国内竞争看,已有的业绩似乎足以令海尔人自豪。然而,在国门大开,市场一体,世界向你扑面而来的今天,海尔人感受到的只有泰山压顶般的压力,必须有如临深渊般的谨慎。一个让中国企业界尴尬的话题是,中国500家大企业加在一起敌不过一个“通用”;而让张瑞敏和海尔人念念不忘的是,1996年海尔的销售收入不过排世界500强末名的一家日本公司的十分之一。张瑞敏说:“时代要求我们快一些,再快一些,因为洋名牌‘逼你没商量 。”
    海尔的目标定位是进入世界500强,这就必须从时间和空间两个方面去寻求出路,即抢时间和争空间。所谓抢时间就是以最短的时间全面达到国际先进水平;争空间,则是要最大限度地扩大在市场上不管是国内还是国际市场上的生存空间。
    了解了海尔的目标,认同了海尔的理念,我们才能更真切地感受海尔抢时间的紧迫感和争空间的危机感,才能更深刻地理解推动海尔不断发展、不断扩张的强大动力。也唯有站在海尔人一样的高度,从国际竞争抢时间和争空间的意义上,我们才能更深刻地理解党的十五大提出组建“四跨”大企业集团的深远意义。
    求大还是求强
    海尔的目标是:世界500强。当然要把企业做大。
    今天的国际竞争是巨人间的竞争,既然你想在竞争中取胜,首先你必须是巨人。海尔人对此认识是清醒的,张瑞敏喜欢拿拳击作比:“要创一个国际名牌,我们现在的规模还太小,确实太小,打一个比方说,跨国大公司就是泰森,我们就是一个刚刚出道的轻量级选手,上去之后,一下子就被泰森打下去了。就是因为规模太小,没有实力。在家电这个行业里,我们在国内是老大。但与国际大公司比起来,我们还非常小。因此我们面临的课题,就是如何抓住机遇来迅速扩大自己的实力和规模。”
    但规模并不等同于实力。大不等于强。古老的东方哲学讲究“物壮则老”、“盛极而衰”;西方的圣经描述巨人歌利亚不可一世,但面对牧羊小鬼手中的弹弓却应声倒地。张瑞敏从中悟出这样的道理:盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变的。企业亦然,昨日成功的楷模,有可能成为今日失败的典型。20年前IBM、通用汽车分居世界第一、第四位。而今天却只能拱手让座。
    做大是手段,求强是目的。做大是过程,求强是结果。单纯求大,铺摊子,上规模,搞没有效益的兼并扩张,很容易把企业拖跨。这样的教训我们并不鲜见。
    因为求强,所以海尔人说:“要想最大,先争最优。”所谓最优,就是要有一个行之有效的管理模式,有一个能凝聚人心的企业精神,有一支能适应现代竞争、规模经营的高素质人才;
    因为求强,所以海尔创造了被称为“联合舰队”的运行机制,不搞火车头式的单动力牵引;提倡企业各自为战,不允许各自为政,保证实现1+1>2的集团效应;
    因为求强,所以海尔的一条原则是,人才素质和管理水平的提高在前,规模的扩张在后;
    因为求强,所以海尔人注重“渐变”,不求“突变”;着力于过程,不相信奇迹;不争一日之短长,而争长久之优势。
    在求强中得大,这是海尔的追求,也可以说是名优企业发展、扩张的共同规律。
    专业化与多元化
    尽管海尔不追求“突变”,但海尔合乎自身发展规律的“渐变”却不断地引发市场的“突变”。当海尔从冰箱进入洗衣机、空调市场时,当海尔宣布从白色家电向黑色家电转进之时,都引起了市场不小的震荡。
    对于企业多元化经营的质疑来源于实践和理论两个方面。从实践上看,由于国内众多企业的前车之鉴,多元化不仅不像一个方向,反而更像一个“陷井”;从理论上说,在家电行业绝大多数产品供大于求的情况下,多元化经营与重复建设之间被画上了等号,政府部门担心的是,在生产能力严重过剩的行业,新增一家强劲的竞争对手,就意味着新增一家或几家亏损、困难企业。
    多元化经营是不是重复建设,关键要看投资主体是政府还是企业。需要看到的是,造成当前重复建设局面的不是市场机制,而是计划经济条件下的投资体制,而改革投资体制的方向,就是要把投资主体从政府过渡到企业。只有企业成为自主的投资主体,才可能真正承担投资的责任和后果,从而依靠市场机制,从根本上解决重复建设问题。
    理论争论的实质是要不要搞多元化。而对于张瑞敏和海尔人来说,“要不要”本就不成为问题。既然海尔的目标是世界500强,既然世界级企业都在搞跨行业经营,海尔就不能不搞多元化经营。
    为了避免把多元化做成了“陷阱”,针对在多元化经营上流行的“东方不亮西方亮”的误区,张瑞敏和海尔人探索了一套“东方亮了再亮西方”的理论。这套理论包含着两个原则:一是把自己最熟悉的行业做大、做好、做强,在这个前提下进入相关产品经营。从1984年到1991年,海尔认真地把冰箱做到全国一流,然后由冰箱转到空调、冷柜、洗衣机;二是进入一个新的行业,做到一定规模之后,一定要进入这个行业的前列。张瑞敏说,如果一个企业哪一个产品都干,但都在同行业排中下游,最后的结果肯定是没有竞争力。
    海尔的多元化没有成为“陷阱”,而是扩张的途径。海尔在饮食服务业“牛刀小试”,“大嫂子”面食连锁店火爆青岛,宾客盈门;在生物制品业“投石问路”,开发一个产品去年一年就赚回3000万的利润。
    海尔的实践证明,名优企业搞多元化经营,有利于提高名牌企业的竞争力,有利于改革投资体制,实现投资主体的多元化,有利于优秀企业文化的传播,有利于成功管理经验的推广。限制名优企业进入更多的领域,只能为国际跨国资本提供更多的市场空间,也不可能保护低水平生存的劣势企业,提倡名优企业搞多元化,就是鼓励名优企业与国际跨国资本争空间。
    以“两低”求“两高”
    无论是海尔的扩张,还是其它企业的扩张,都有两种类型:或者是专业经营扩大规模,或者是多元经营拓展领域。而两种扩张都必须遵循一个共同的标准:以“两低”求“两高”。
    所谓“两低”,一是企业的低成本,尽可能以最少的投入实现最大的产出和扩张;二是社会的低代价,也就是尽量减少社会为企业重组付出不必要的牺牲;所谓“两高”,就是要通过兼并重组,实现资产的高质量,经营的高效益。以“两低”求“两高”,就是要通过资源的优化配置,实现社会效益与企业效益的统一。
    海尔提出的“吃休克鱼”理论,无疑是有企业低成本的考虑。而从海尔的实践看,企业的低成本并不损害社会的低代价。“休克鱼”不等于死鱼、烂鱼,但要看到的是,如果让这种鱼长期“休克”下去,结果就会腐烂变质,最终造成资产的浪费、流失。以名优企业的管理模式和企业文化激活“休克鱼”,就可以用少量的投入盘活大量的资产,承担了债务,保证了就业,创造了更多的社会财富,这是以“两低”求“两高”的一种具体体现。
    理想的企业重组模式是企业与企业双赢,企业与社会互利。海尔“吃休克鱼”的实践证明,这种目标是可以达到的。从这个意义上说,名优企业应该成为结构调整的主角,依托名优企业实现资产重组是结构调整的一条捷径。
    从扶贫到联强
    “吃休克鱼”的兼并本质上还是“扶贫式”的,海尔探索这套办法的前提之一是在今天的中国,活鱼不容易吃,吃不着。
    “吃休克鱼”的种种好处中,最大的好处是有现实可操作性。但在张瑞敏看来,“吃休克鱼”式的兼并代替不了“鲨鱼吃鲨鱼”式的强强联合。他认为,海尔要实现世界级企业的追求,必须进一步膨胀,扩大规模,提高竞争力。这仅靠扶贫式的兼并是困难的。兼并14个企业,扭亏5.5亿,现在看是很大的成绩,但曾经也是很大的负担。想真正成为一个世界跨国公司,光靠这种方式,费劲,最终还要走强强联合的道路。事实上,即使在世界500强中,也不断出现新的相互并购案。
    从扶贫到联强,这是一步更为艰难的跨越。尽管我们已经看到一些国有企业之间由政府撮合而成的强强联合式的兼并案,但以企业为主体、以资本为纽带的自觉自愿的强强联合尚不多见。行业壁垒、地区分割的管理体制,“宁为鸡头,不为牛尾”的传统观念,制约着真正意义的“四跨”集团的诞生。 扶贫,解决的是企业眼下的困难;联强,解决的是中国民族工业的真正出路。提倡联强式的兼并重组,实质上就是要在结构调整中让资源向优势企业集中,向优势品牌集中,向优势企业家集中。
    这是结构调整的必由之路,这是资产重组的必由之路,这是培养“四跨”集团的必由之路。
    无论是办企业还是写文章,张瑞敏都堪称里手,读一读张瑞敏的文章,更有助于我们理解海尔这家企业。
    海尔是什么?张瑞敏撰文说:《海尔是海》。
    “海尔应像海,唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流;容污浊且能净化为碧水。正如此,才有滚滚长江,浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来,汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观!”
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